自宅やオフィスなどでニトリの商品を使っている方は多いと思います。私たちはなぜニトリの商品を選ぶのでしょうか？消費者視点では何より低価格が魅力です。しかし、安いだけでは選びません。その商品が高品質で値段以上の価値があるから選んでいると思います。「お、ねだん以上。」のキャッチコピーにあるようにニトリは高品質な商品を低価格で提供しています。それを実現しているのは現場での日々の改善、改良、効率化です。これは商品開発部門だけの話ではありません。店舗運営、物流、管理など全社員がそれぞれの領域で価値を最大化させる行動をとっています。講演ではニトリ全社員で創り上げてきたニトリの現場力を支える仕組みを、これまでの経験と様々な事例をふまえてお伝えします。 ※聴講者にあわせて、現場視点、マネジメント視点でお伝えるすることが可能です。

現在、人材不足を理由に事業が継続できないという企業が散見されます。数年後、この状況はさらに顕著になることが確実です。一人ひとりの業務を効率化し、生産性向上を図るためにはテクノロジーの力をかりることが事業継続にとっては現実的な選択肢です。DXと言っても単純に印鑑を電子化すればよいという話ではありません。重要なのは誰のために、何故、デジタルを導入するのかという視点です。社内DXを推進したくても、社内に浸透しない、また、社員がついてこないそんな課題に対して、これまでの経験をもとにDX推進の意義と必要性を伝え、社内への浸透のきっかけを提供します。

チームメンバーが主体性に学び成長するためにリーダーやマネジャーは何をするべきでしょうか？ポイントは問題発見能力と学んだことを活かすことでメンバーが成長を実感することです。学びやスキルは言語など習得に時間がかかるものや、教材があるものだけではありません。ニトリの現場では日々多くの課題が発生します。軽いものは効率よく処理する方法を考えたり、重いものは時間とリソースをかけて解決していきます。課題を自分事とすることでメンバーが主体的に動き、次に同じような問題が発生したとき、身につけたスキルや学びが活かされていきます。そして、成長実感を得ることで次の課題解決（学び）に対してポジティブに臨むようになります。この成長スパイラルをつくりだすことがリーダーやマネジャーに求められます。講演ではこれまでの経験や事例をもとにメンバーの自発性を促し、組織やチームのゴール達成につながるマネジメントの方法をお伝えします。

「自分の頭で考えて判断できる人材」や「自律的に動くことができる人材」を育てることは経営者や部下を持つ管理職の共通した課題です。確かに、世の中の流れが早くなり、自身で情報を整理して、判断して事業を前に進めていく人材は貴重な戦力になり得ます。 ただ、長く人材開発に携わって経験からすれば、そのような人材が研修等で育成できるケースは稀です。なぜなら、「自律型」と言われる人材の行動が発現するかどうかは、所属する環境による影響を受けているからです。 講演では今の人材を変えることなく、経営者や上司が変わることで、「自律型」人材を生み出す方法をお伝えします。

「人的資本経営」の考え方が浸透していく中で、「人材育成」の考え方が大きく変わりました。これまでのように、人事や研修担当者が一律で実施する人材育成体系では、組織が必要とする事業を作れる人材は輩出されません。また、若い世代を中心に「成長環境」を組織に求める方が増えてきています。 これからの時代は、マネジメントと人事が連携して人材育成を行う「積み木型人材育成」の考え方が必要になってきています。一律の育成ではなく、個人に合った育成を行い、積み木のように、個々人で異なったメニューを実施していく考え方です。成長に必要なタイミングに合わせて、現代のイノベーションに必要とされる「ビジネスモデル」「ヒューマンスキル」「リテラシー」といった３つのファクターを学習していく人材育成方法をお伝えします。

ファーストラインマネジャーとは最前線の上司のことです。一般的には課長や店長を指し、多くの若い部下を持っている方々です。近年、このファーストラインマネジャーの育成が組織が成長するための最重要課題であるとされています。 好調な企業のファーストラインマネジャーは、部下を率いて今の事業の成果を最大化する任務を持ちながら、一方で、未来の事業のあるべき姿を想像し、上層部に伝えていく役割を果たしています。現在と未来を両方考えるのはとても難易度が高いですが、1.論点思考、2.仮説思考、3.情報処理を習得し、組織に「問い」を立てられるようになると、格段に進歩します。 これからのマネジャーが学ぶべき内容を、様々な成長企業でマネジメントの指導をしてきた経験を織り交ぜながら、お伝えします。

人的資本経営に関する意識の高まりの中で、「自律型組織」「エンゲージメント」「イノベーション人材」の存在が企業価値を上げる組織の必須条件と言われています。そのために、多くのサーベイや人材育成、人事システムの刷新などが行われていますが、本質的な組織改革が進まないケースが多くみられます。 組織改革が進まない状況は、筋肉が収縮して固まっている「肩凝り」と非常によく似ています。ほぐして、姿勢を正して「肩凝り」を治していくように、組織もほぐして姿勢を正していく方法があります。「組織」と「個人」と「社会」の3者の関係を明確にして、具体的なコミュニケーション、組織設計を進めることで、組織改革の方法は進められます。大手企業の人事責任者として、また組織コンサルタントとしての経験を織り交ぜながら、誰でもできる具体的な方法をお伝えします。